Linea Guida sullo Sviluppo e Sostegno della Leadership Infermieristica
Negli ultimi 20 anni, siamo stati testimoni di un tasso di cambiamento senza precedenti nella sanità, con riforme dagli obiettivi ampi che operavano sul contenimenti dei costi parallelamente al tentativo di aumentare o mantenere i risultati. Durante questo periodo si è assistito ad una drammatica riduzione del numero di posizioni di leadership formale degli infermieri. Tra il 1994 ed il 2002 in Canada, c’è stata la perdita di 6.733 posizioni manageriali – una riduzione del 29%.1, 33-35 Per coloro che sono rimasti nella posizione di leadership, l’espandersi ed il moltiplicarsi dei ruoli e le richieste in conflitto fra loro lasciano poco tempo per supportare ed addestrare nuovi leader.36 Il Canada ha personale infermieristico vario,37 risultato dalla globalizzazione e dal movimento di infermieri a livello internazionale. I leader infermieristici devono essere in grado di promuovere la crescita e di addestrare i futuri leader in una forza-lavoro diversificata.
Le strutture di gestione programmata hanno provocato lo smantellamento delle strutture tradizionali del dipartimento professionale che tipicamente supporta la pratica professionale, e facilita la crescita della successiva generazione di leader infermieristici.38 I cambiamenti di ruolo del capo-infermiere verso un ruolo di consultazione nello staff presenta ulteriori sfide poiché si pensa che il leader debba contare sull’influenza e su forti abilità di persuasione piuttosto che avere una autorità diretta sulle decisioni di allocazione delle risorse che impattano con la pratica infermieristica e con la qualità di cura del paziente/utente.38 Clifford ha notato che, dal momento che le organizzazioni sanitarie si spostano dall’orientamento professionale all’orientamento aziendale, non è in questione il bisogno di dedicare attenzione all’aspetto commerciale, ma piuttosto a come i leaders mantengono l’equilibrio e forniscono una leadership professionale.36
Una leadership infermieristica efficiente è importante in tutti i ruoli infermieristici se l’infermiere si esercita nel campo della formazione per sviluppare futuri leader, allo stesso modo di come un ricercatore addestra nuovi ricercatori, come un amministratore dà supporto e guida allo staff, come un professionista fornisce cure esemplari ed impartisce conoscenze professionali. Per laureare nuove leadership bisogna imparare come delegare a, e supervisionare gli altri. Per avere infermieri più esperti, la leadership incorpora insegnamento, addestramento, responsabilità amministrative come la programmazione e la supervisione, ed attività professionali come il lavoro di commissione.39
La qualità della leadership professionale infermieristica è stata vista essere correlata con il raggiungimento di una buona assistenza del paziente/utente e con il reclutamento e trattenimento dello staff infermieristico.40-42 Gli studi sull’“ospedale magneteG” condotti da Kramer e Schmalenberg negli U.S.A. tra il 1985 ed il 2001 riportano che avere un infermiere manager è uno degli elementi essenziali di “magnetismo” ed è importante per creare la fiducia nel posto di lavoro.40, 41 Avere i migliori tassi di reclutamento e trattenimento di infermieri, non solo crea l’ospedale magnete, ma ottiene un abbassamento dei tassi di mortalità dei pazienti/utenti.43 In modo similare Boyle, studiando le caratteristiche dell’ambiente di lavoro infermieristico a livello di Unità, ha trovato delle associazioni tra tratti di autonomia e collaborazioneG di tipo-magnete e migliori risultati per i pazienti/utenti (tassi più bassi di omissioni di soccorso e di infezioni del tratto urinario).44 Alti livelli di supporto della leadership erano associati a bassi livelli di prevalenza di ulcere da pressione e più bassi tassi di morte.
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